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其他企业也有各自的激励机制——浪潮集团建立技术经理人专业人才队伍，规定对科技成果作出重要贡献的人员给予一定的奖励和报酬；山东高速集团成立4家科技成果转化公司，推动技术产业化运营；山东能源集团实施“放权松绑+中长期激励”改革，探索股权激励等机制……从单个项目的“科研回报”到系统化的“创新收益”，山东国企的长期主义正在形成正向循环。创新不再只是投入的消耗4234开元app，而成为企业持续成长的内在驱动力。

2019年起，浪潮云洲将工业互联网平台“搭”在花田里，为平阴玫瑰量身打造数字化解决方案。1.3万户花农领到玫瑰卡，2.8万余亩鲜花基地开始科学农事管理。通过15处物联网设备实时监测关键数据，智慧种植模型向花农推送灌溉、施肥指令；花农扫描二维码就能获取采收指导，收花预测准确率超90%。如今，平阴玫瑰品牌价值达32.36亿元，农户年均增收5000元以上。

“精准补链”思路同样贯穿在潍柴的发展历程中。潍柴集团联合200多家上下游企业构建研发共同体，构建了以动力总成为核心的产业众创生态圈，带领产业链在高热效率发动机、氢燃料电池等前沿技术领域不断突破。为打破“技术+供应链”的枷锁，10余年间潍柴累计投入数十亿元，成功开发近百款电控产品，实现了电控系统自主设计，还催生了一批行业领军者。如天润工业技术股份有限公司，目前已成功上市，从地方小厂跃升为全球第二大重型曲轴、最大连杆生产企业。

为促进创新协同与资源共享，山东省国资委推出三项关键举措：组建联合体攻难关、开放资源降成本、揭榜挂帅避重复。这一创新机制在浪潮集团的大模型研发中得到充分体现。两年前发布的千亿参数开源基础大模型“源2.0”，就是由浪潮带领多家科技创新企业共同研发的。在全面开源后，它又为广大中小企业提供了趁手的AI工具。

作为四大产业链的领头羊，山东重工在全球制造业动荡中勇闯天涯的诀窍在于联合作战。“前一阵，山推工程机械股份有限公司的一位客户想买重卡，山推就把客户推荐给我们，促成了上千万元的销售额。”中国重汽集团汽车研究总院院长王意宝说，“兄弟”之间相互帮忙的事情经常发生，特别是在海外市场，比如中国重汽与中通客车、潍柴共享销售渠道、研发平台和服务网络，仅采购费用就累计节省350亿元。

“以前帮忙是‘情分’，现在是‘本分+收益’，干得好就有真回报！”山东重工集团国际商务部副部长丁伟道出了企业协同发展的关键窍门。《山东重工集团出口协同激励政策》将模糊的“协作贡献”转化为精准可算的绩效指标，激励全部直达一线业务员4234开元app，且上不封顶，激活了协同动力。2024年，集团内部出口协同收入达100亿元。

“链长制”实施成效显著。今年上半年，延链布局的“千项千亿”企业和项目新增产值2576亿元。王明华表示，这一模式的核心在于推动要素自由流动。表面上，“链长制”是领导挂帅、专班推进；实质上，它是通过“拆墙组队”提升产业韧性，实现创新资源高效配置。面向未来，山东还计划到2027年培育5万家高新技术企业，形成200项重大创新成果，新增2400名高层次人才。

当前，提升产业韧性不能再靠企业“孤军奋战”，而必须构建以本土龙头企业为枢纽、大中小企业融通发展的产业生态。这也是“十五五”规划建议中强调“滚动实施制造业重点产业链高质量发展行动，发展先进制造业集群”的目的。山东的实践表明，一个治理良好的国企，可以成为整合创新资源、贯通产业链条的“系统集成者”，这是“新型举国体制”优势在市场经济条件下的生动体现。

“这是‘重介选煤分选密度AI控制系统’，它可以深度学习老师傅的选煤操作经验，实现精煤产率提升。”在兴隆庄煤矿综合管控平台上，山东能源云鼎科技公司副总经理周建朋自豪地指着屏幕说道。据他介绍，过去操作员只能依赖经验手动调整，往往采取保守策略。现在有大模型辅助，可稳定精煤质量，并精准提升0.1%—0.2%的产率。“别看就0.1%的提升，那可是年增收百万元级的经济效益。”周建朋感叹道。

这套系统背后的操盘手叫“盘古矿山大模型”，是全球首个矿山大模型，由山东能源与华为联合成立的创新中心自主研发，截至目前，已覆盖矿山、化工等领域的220个智能场景。云鼎科技副总经理曹怀轩说，“没有华为的底层算力和通用模型能力，我们做不到；但没有山东能源和云鼎的数据积累、经验交流、应用场景，华为自己也做不出来”。

“十五五”规划建议明确提出要“优化提升传统产业”。对于中国这个传统产业体量巨大的国家而言，山东“老树发新枝”路径具有极强的现实参考价值。它雄辩地证明：转型不等于“另起炉灶”，升级的关键在于用新技术赋能旧格局，实现“存量优化”与“增量崛起”的协同演进。在自身有优势的传统产业基础上，通过高端化、智能化、绿色化改造，同样能长出引领行业的新质生产力。

服务区里建光伏电站，怎么看都像是“不务正业”。但这些看似跨界的举措，恰恰体现了山东对聚焦主责主业的深刻理解——不是僵化地固守传统业务，而是在主业基础上进行合理延伸。服务区里建光伏电站，既充分利用了高速公路的闲置空间资源4234开元app，又服务于交通运输行业的绿色转型；开设进口商品便利店4234开元app，则是基于山东高速统筹运营山东中欧班列的便利条件。这些探索都紧紧围绕高速公路运营这一核心主业展开。

除了聚焦主业，山东还通过重组整合优化国有资本布局。自2018年以来，围绕“十强产业”布局实施了20余次重组整合，形成了两种有效模式：一是同类企业横向合并，如原兖矿集团与原山东能源集团联合重组成立新的山东能源集团，2024年营业收入较重组前增长30.1%；二是产业协同重组，如2019年整合沿海港口资源成立的山东港口集团，2024年货物吞吐量超18亿吨，位居全球第一。山东省国资委改革处处长薛洁介绍4234开元app，在整合过程中坚持“政府引导、市场运作”原则4234开元app，不搞“拉郎配”，真正做到“一家人、一条心、一起干、一定成”。

这一创新模式的核心枢纽，正是完成角色转变的国有企业。政府从直接干预转向战略引导，支持国企承担战略任务，以此创造和引导市场。在芯片、工业母机等高风险、长周期研发领域，山东支持浪潮、山东能源等国企牵头攻关，展现了“有为政府”的战略担当；同时要求这些企业建立市场化机制、参与全球竞争，恪守“有效市场”的效率原则。

“我们每10元ETC交易额中8元来自省外，依托多场景布局与商业模式、体制机制创新，从区域性ETC企业蜕变为行业领军者。”山东高速信联科技公司副总经理王宇开门见山，用直观数据勾勒全国化服务版图，道出发展进阶之路，“以创新为核心竞争力，我们始终站在行业变革前沿，用一项项首创实践定义ETC服务的新范式。”

这种创新求变的精神已深深融入山东国企的血脉——山东高速把服务区办成网红打卡点，提供婚礼仪式等服务；山东发展投资集团在新能源行业发展早期，果断投资入股华电新能，收获投资红利；山东港口集团更是先后在国内布局建设54个内陆港，开通106条海铁联运班列，从“守着海岸等”到“闯到内陆找”，走出了一条打破地理边界的市场开拓之路。

从重构创新逻辑的“长期主义”，到重塑产业范式的“链长制”；从“老树新枝”的务实转型，到“主责主业”的战略定力，再到政府与市场关系的创新平衡——山东所实践的，正是一条“走在前”的进取之路。它不追逐虚浮的泡沫，而是扎根于41个工业大类的厚重土壤4234开元app，以“挑大梁”的自觉，探寻“有为政府”与“有效市场”之间最富生机与韧性的结合点。

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